Как управлять стрессом в бизнесе

Олег Добронравов | Директор компании. Westland Finance Advisory, Москва —Амстердам.

8 февраля 2007

На какие вопросы Вы найдёте ответы в этой статье

Кому стресс помогает добиться успеха в бизнесе
Как проверить подчиненных с помощью стресса
Как использовать стресс для развития компании
Какой лидер нужен компании в стрессовой ситуации

Также Вы прочитаете

Как относятся к методам стрессового воздействия на персонал в строительно-инвестиционной корпорации «Девелопмент-Юг»
Когда, по мнению Генерального Директора ООО «РКА-Консалтинг», оправданны стрессовые методы работы с персоналом

Блиц (от нем. Вlitz — молния) — игра, в которой на обдумывание ходов каждому игроку отводится ограниченное время — не более 15 минут (обычно каждому по 5 минут). —Примеч. редакции.

В Древнем Риме первичный отбор воинов в легионы происходил следующим образом: новобранцев пропускали через затемненный коридор и при выходе в более светлое помещение ударяли мечом по щиту прямо возле уха новичка. Реакция могла быть двух типов: человек либо краснел, либо бледнел. Ни один из новобранцев не мог скрыть реакцию, отражавшую его природу. Если кровь приливала к лицу, это говорило о том, что человек реагирует на угрозу агрессивно и собирается ее отразить. Если человек бледнел, это значило, что он утратил присутствие духа и запаниковал. Тех, кто бледнел, отсеивали, а красневших ожидали слава и путь к генеральскому шлему.

В современном корпоративном мире мы также участвуем в войнах и завоевываем новые территории, консолидируем позиции, строим империи, отражаем угрозы и ведем мирные переговоры. А достигнув расцвета, стремимся удержать успех. Но хотя мы делаем это без меча и щита, реакция на неожиданную угрозу (стресс) остается все той же. Поэтому я делю граждан корпоративного мира на два лагеря: «краснокожих» и «бледнолицых». «Краснокожие» готовы к борьбе со стрессовой ситуацией, «бледнолицые», напротив, избегают встречи с проблемой.

Управление подчиненными и стресс

Как Генеральному Директору определить, кто есть кто в компании? Я использую в своей работе проверенный веками римский способ — наблюдаю реакцию сотрудника на стресс. В работе нередко возникают ситуации, которые резко меняют положение того или иного специалиста. Реакция на такие изменения помогает определить его «цвет лица».

Например, сотрудник ведет пять проектов и достаточно загружен: срок сдачи трех проектов наступает через четыре недели и двух проектов — через пять недель. В этот момент возникает проблемная ситуация, и первый проект должен быть готов через неделю, о чем Вы сообщаете сотруднику. Один войдет в ступор, другой скажет: «Я не нанимался решать чьи-то проблемы в свое свободное время». Третий ответит: «Дайте время подумать». А кто-то предложит: «При моих ресурсах и загруженности я вижу несколько выходов из ситуации. Первый: я уложусь в новый срок, но второй проект будет готов лишь через пять недель. Второй: Вы даете мне в помощники Иванова, и мы закончим все проекты в отведенные сроки».

Таким образом, наблюдая за поведением сотрудников в критических ситуациях, Вы сможете отнести их к той или иной группе — «бледнолицых» либо «краснокожих». Встречаются и промежуточные варианты, которые можно оценить по шкале от -10 баллов (абсолютно «бледнолицый») до +10 (абсолютно «краснокожий»). Я не хочу сказать, что для компании один тип a priori всегда лучше другого. Уровень интеллекта сотрудника — вот что играет решающую роль. Неумный «краснокожий» представляет больше опасности, чем неумный «бледнолицый», потому что в период кризиса наделает больше ошибок — лучше бы он вообще бездействовал.

Рассказывает практик

Строительно-инвестиционная корпорация «Девелопмент-Юг» образована в 1995 году. Выполняет полный цикл работ, связанных со строительством жилья, — от поиска и оформления участков до проектирования, строительства и послепродажного обслуживания. Корпорация занимает 30% строительного рынка города. Общая численность персонала — 1800 человек.

Геннадий Губарь | Вице-президент строительно-инвестиционной корпорации «Девелопмент-Юг», Краснодар

Мне никогда не приходилось придумывать методы стрессового воздействия на персонал. На практике и так регулярно возникают стрессовые ситуации, иногда чаще, чем хотелось бы.

Уместно применять «стрессовые» методы, когда размеренное и неспешное развитие событий доходит до состояния болота. Тогда может не быть другого способа, как только взорвать эту ситуацию.

Говорит Генеральный Директор

Компания «РКА-Консалтинг» образована в 1995 году. Оказывает услуги по подбору персонала по следующим направлениям: реклама, маркетинг, PR, инжиниринг и высокие технологии, продажи и логистика, производство и девелопмент.

Анна Барсукова | Генеральный Директор ООО «РКА-Консалтинг», Москва

Стрессовые методы, на мой взгляд, допустимы только в игровых диагностических кейсах, когда отрабатываются навыки оптимального поведения в стандартных нештатных ситуациях. К сожалению, бывают случаи, когда банальное хамство на собеседовании рекрутеры для оправдания называют «стресс-интервью». Я не вижу необходимости искусственного создания стрессовых ситуаций. Реальная жизнь настолько многообразна, что сама преподносит нам ситуации, требующие нестандартного мышления. Нужно только внимательно наблюдать.

Рассказывает практик

Группа компаний «Ландиа» существует с 1995 года. Сферы деятельности: продажа широкого ассортимента металлопродукции, строительство, производство упаковки. Численность персонала — более 300 человек.

Юлия Немова | Руководитель службы персонала группы компаний «Ландиа», Москва

При выборе достойного сотрудника для работы в Вашей компании бывает полезно проводить стресс-интервью. Оно позволяет, во-первых, существенно сэкономить время беседы с неподходящими кандидатами, во-вторых, уйти от штампов в ответах кандидата и прощупать его истинную мотивацию.

Во время стресс-интервью в быстром темпе задаются разноплановые вопросы, которые можно разделить на несколько групп:

вопросы, подвергающие сомнению утверждения собеседника;
прямые вопросы на темы, от которых кандидат уходит в диалоге;
вопросы, которые потенциально могут вызвать негативную реакцию.

Дополнительными стрессогенными факторами являются невербальные компоненты общения:

отсутствие с Вашей стороны эмоциональной реакции на ответ (например, Вы не смотрите на собеседника, не киваете время от времени);
мимические проявления, свидетельствующие о негативном восприятии сказанного (например, пристальный взгляд, наморщенный лоб, поджатые губы).

Интересный психологический эффект можно наблюдать, если после стрессового воздействия перевести беседу в позитивное русло. Кандидат расслабляется и начинает откровенно отвечать на вопросы, которых избегал.

При использовании стресс-интервью необходимо всегда соблюдать два принципа:

Вопросы должны быть максимально корректными.
Кандидат имеет законное право не отвечать на них, и это не должно влиять на его оценку как профессионала.

Как расставить кадры, учитывая тип их реакции на стресс

«Краснокожие» и «бледнолицые» в управлении империями

Несмотря на культурную разницу, у Древнего Рима и империи Чингисхана есть общие черты, а именно роль «краснокожих» и «бледнолицых» в управлении государством.

Все завоевания империи Чингисхана принадлежат «краснокожим» лидерам — генералам-темникам. Наряду с этим мощь империи была закреплена и приумножена после того, как Чингисхан покорил Китай и ввел в свой аппарат «бледнолицых». Набраны они были из числа чиновников, которые до этого администрировали Поднебесную. Такой «симбиоз» — в атаку идут «краснокожие», а администраторами становятся «бледнолицые» — работает и сегодня.

Что касается Древнего Рима, то и здесь ключевые завоевания были сделаны «краснокожими» — диктатором и легионами, а администрирование велось «бледнолицыми» — двумя консулами и Сенатом. Именно на время кризисов (в основном это были войны, в том числе гражданские) Сенат и народ Рима назначали диктатора, который единовластно управлял армией и регулировал ключевые аспекты гражданской жизни. После окончания кризиса полномочия диктатора прекращались. Попытки руководить битвой силами двух консулов приводили к плачевным результатам. Когда Римская империя достигла расцвета и максимальных размеров, ей еще долгое время удавалось сохранять целостность за счет стратегии «бледнолицых».

Рим предпочитал откупаться от внешних врагов (варваров), вместо того чтобы вступать с ними в прямую конфронтацию. Однако в определенный момент стратегия «бледнолицых» в решении внутренних проблем привела Рим к упадку: народ Рима предпочитал не бороться с внутренними проблемами — засильем коррупции власти. Следствием dolce vita стало то, что в какой-то момент Рим остался без «краснокожих» лидеров, и, когда варвары опять стали угрозой, он уже не имел возможности выйти из кризиса.

По материалам, предоставленным автором статьи

Правильная расстановка топ-менеджеров исходя из типов «краснокожий — бледнолицый» на разных этапах развития компании — один из ключевых факторов увеличения эффективности бизнеса. Мои наблюдения показывают следующее.

Умный «краснокожий» — это «завоеватель», незаменимый сотрудник во время стремительного роста корпоративной империи. Он первопроходец, может стать лидером во времена стремительных перемен, когда кто-то должен взять на себя ответственность за неординарные решения. Размеренную работу и планирование он находит слишком скучными. Готов нести ответственность за принятые решения единолично.

Где встречаются. Среди «краснокожих» нередко можно встретить начальников коммерческих отделов, брокеров и дилеров, торгующих на валютном и фондовом рынках.

Умный «бледнолицый» хорошо продумывает планы на будущее и старается предвидеть возможные проблемы, а также скрупулезно перебирает все существующие алгоритмы их решения. Когда возникает стрессовая ситуация, он действует согласно штатному расписанию, поэтому чувствует себя уверенно. Ему слишком тяжело нести ответственность за судьбу компании единолично, поэтому он предпочитает принимать решения коллегиально. Идет на компромиссы, любит размеренный стиль работы и планирование.

Где встречаются. Председатели кредитного комитета, начальники департамента стратегического планирования — обычно «бледнолицые».

Ответ на вопрос «Кто лучше для корпоративного мира?» зависит в том числе от стадии развития компании. Чем более стремительны изменения, тем больший стресс испытывают сотрудники и тем быстрее нужно принимать решения. Поэтому состав топ-менеджмента должен соответствовать «стресс-фону», в котором находится компания. При этом всегда стоит поддерживать баланс: среди корпоративных сотрудников должны быть люди с разной реакцией на стресс. В этом случае увеличивается вероятность, что в любой, даже самой кризисной ситуации найдутся те, для кого она окажется «удобной» (см. «Краснокожие» и «бледнолицые» в управлении империями).

Действие стресс-факторов на отдельные части компании

Стресс может не затрагивать все части корпоративной империи в равной мере. Даже на один и тот же стресс-фактор подразделения реагируют по-разному. Головная боль из-за высокого штрафа, наложенного на компанию налоговиками, возникнет в первую очередь у Генерального Директора и главбуха. Вряд ли в этой ситуации сильные переживания испытает IT-специалист: он не несет ответственности за налоговые нарушения. Его голова начнет болеть, если возникнет прямая угроза его личному благосостоянию (например, штраф настолько высок, что предприятие находится на грани закрытия и начинает сокращать штат). Когда же у компании возникнут проблемы с продажами из-за неполадок в IT-системе, IT-специалист испытает стресс (вместе с Генеральным Директором), поскольку это его зона ответственности и он может потерять работу, если не справится с проблемой. Но где бы в компании ни возникал серьезный стресс, на него всегда будут реагировать Генеральный Директор и его ключевая команда.

Экспертное мнение

Михаил Рогов в «БДО Юникон Консалтинг» отвечает за центр компетенций в области управления рисками. Учредил первый частный конкурс по управлению рисками «Премия Михаила Рогова в области риск-менеджмента».

ООО «БДО Юникон Консалтинг» оказывает услуги в области управленческого консалтинга и информационных технологий. Входит в число пятнадцатикрупнейших консалтинговых компаний России (согласно рейтингу агентства «Эксперт»).

Михаил Рогов | Партнер компании «БДО Юникон Консалтинг», Москва

Если кризис носит локальный характер, его нужно «купировать», сократив возможность распространения его последствий (паника, хаотичность, утечка информации, пересмотр бюджетов, технологий) на другие подразделения компании.

Если повышенную реакцию на стресс-фактор демонстрирует одно из подразделений компании, то, возможно, в нем отсутствует защита от подобного фактора. В этой ситуации Генеральному Директору стоит проанализировать ситуацию в других подразделениях, выяснить, что им позволяет противостоять стрессовым воздействиям. Бывает, что угроза существует для всей компании, а реагировать первым начало одно из подразделений, тогда как на результатах других стресс пока не отразился.

Следует понимать, что стресс — это в том числе и проверка на прочность. Надо пользоваться этим экспериментальным материалом, подмечать положительные и отрицательные стороны всех составляющих внутренней и внешней среды: персонала, технологий, материалов, бизнес-процессов, контрагентов, клиентов и т. д.

Кроме решения локальных проблем Генеральному Директору стоит оценить ситуацию, взглянув на нее шире. Тогда есть шанс, что кризис позволит принять стратегически важные решения. Например, отказаться от выпуска продукта, производство которого сопряжено с высокими рисками, и сконцентрировать усилия на новых продуктах или услугах. Или принципиально изменить технологию, поменять персонал, перенести какое-либо подразделение (например, управляющую компанию или производственное звено) в другой регион.

Часто факторы стресса коррелируют друг с другом («беда не приходит одна»). Поэтому важную роль играет способность не снизить внимание к существенным элементам защиты компании от рисков при ликвидации последствий какого-то стресса. К примеру, компания избавляется от непрофильных или иных активов (пустующих зданий и т. п.) с целью компенсировать убытки или покрыть долги в условиях внезапной неблагоприятной конъюнктуры. В этой ситуации не следует экономить на страховании, а также на контроле за состоянием этих объектов.

Какая реакция на стресс нужна компании и ее руководителю

В период действия на компанию стресс-факторов Генеральный Директор практически всегда попадает под удар. От того, как он и его команда реагируют на стресс, зависят успех и благополучие всего предприятия. При этом потребности компаний, находящихся на разных стадиях развития (возникновение, рост, консолидация, расцвет, упадок), различаются. Для того чтобы компания успешно переживала любой кризис, в ключевой команде менеджеров следует поддерживать правильный баланс «краснокожих» и «бледнолицых» в зависимости от стадии развития компании.

Стадия возникновения и быстрого роста. Быстрорастущим компаниям в период возникновения и активной экспансии совершенно необходим «краснокожий» лидер. В управляющей команде также должны доминировать менеджеры этого типа. «Бледнолицым» (меньшинству) поручите роль «холодных голов» или «театральных критиков». Такая команда призвана захватывать территории, идти на повышенный риск, люди должны уметь принимать решения без промедления. В России для подобных компаний характерны такие признаки, как большой рост объема продаж одновременно с недостаточной прозрачностью, отсутствием четкой корпоративной структуры и отчетности по МФСО.

Стадия консолидации. В деле консолидации завоеванных территорий все больше функций должны выполнять «бледнолицые» — люди с академическим образованием и большим опытом работы в крупных корпоративных институтах. Лидер должен оставаться «краснокожим», но команду управленцев лучше сбалансировать по количеству «краснокожих» и «бледнолицых». Примерами могут служить компании, которые находятся в стадии построения прозрачной корпоративной структуры, имеют отчетность по МФСО и думают о скором (в течение двух — четырех лет) проведении IPO.

Стадия стабильности и расцвета. На этом этапе эффективным лидером будет «бледнолицый». В составе его команды необходим баланс «краснокожих» и «бледнолицых» управленцев. В период стабильности нахождение на лидерской позиции «краснокожего» может представлять опасность для компании.

Стабильность ему быстро наскучит, и он может искусственно создавать кризис, последствия которого будут вполне реальными (в истории бизнеса было немало случаев, когда успешная организация вдруг начинала амбициозные проекты, приводившие ее к упадку). Однако для предотвращения возможного упадка один из «краснокожих» менеджеров должен быть потенциально готов к креслу руководителя предприятия.Одним из замечательных примеров успешных компаний стабильного периода является компания Emerson под руководством Дэвида Фарра (См. также статью «When boring beats buccaneering», опубликованнуюв газете Financial Times / 2006. June 7).

Стадия упадка. Анализируя причины упадка в разных компаниях (и империях), я пришел к выводу, что он часто обусловлен доминированием «бледнолицых» на руководящих позициях при «бледнолицем» лидере (вместо равномерного баланса). «Бледнолицый» руководитель, стремясь обезопаситься от посягательств на свой пост, окружает себя директорами с ярко выраженным темпераментом «бледнолицых». В итоге компания оказывается не готова реагировать на «незапланированный» стресс. «Бледнолицые» безоружны в основном в ситуации большого и внезапного кризиса — на все другие случаи у них есть предусмотренный план. При таком положении дел место лидера должен занять один из «краснокожих» членов команды. Если он к тому же окажется талантливым и удачливым руководителем, у компании есть шанс поправить положение и выйти из стресса более эффективной и прибыльной.

На мой взгляд, следить за соблюдением баланса между «краснокожими» и «бледнолицыми» — задача акционеров компании. Они могут почувствовать, когда компания достигла пика, и, не дожидаясь спада, отдать кресло лидера «краснокожему». Классический пример — приход Джека Уэлча в компанию General Electric.

Говорит Генеральный Директор

Информационно-аналитическое агентство «Разведка в сфере бизнеса» (РСБ) — российское агентство разведывательных технологий. Осуществляет легальный сбор информации, проводит деловую, информационную и конкурентную разведку, собирает данные для деловых переговоров, оказывает услуги по комплексной безопасности бизнеса. Дополнительно проводит аудит безопасности, организует семинары по конкурентной разведке.

Олег Криницын | Генеральный Директор ООО «Разведывательные технологии», директор информационно-аналитического агентства «Разведка в сфере бизнеса», Москва

Как офицер, имеющий боевой опыт в прошлом, и как Генеральный Директор в настоящем могу сказать, что навыки управления персоналом в спокойной обстановке и в экстремальных условиях кардинально различаются. Когда действуют стресс-факторы, люди начинают испытывать колоссальную психологическую и физическую нагрузку. Инстинкт самосохранения начинает преобладать над здравым смыслом. Стресс-факторами можно считать все, что выходит за рамки спокойной, размеренной и предсказуемой жизни коллектива (например, задержка или невыплата зарплаты, налоговые или иные проверки, упразднение отделов или увольнение персонала, кардинальные изменения в управлении и политике компании). Опытному и авторитетному руководителю под силу свести на нет или максимально уменьшить влияние стресс-факторов на сознание подчиненных, подбодрить и поддержать их. В случае паники необходимы четкие, решительные, а иногда даже жесткие действия руководителя для наведения порядка, потому что нет ничего менее управляемого и предсказуемого, чем всеобщий хаос, пусть даже в масштабах одной компании.

Экспертное мнение

Михаил Рогов | Партнер компании «БДО Юникон Консалтинг», Москва

Считается, что в период стресса надо вводить авторитарное управление, концентрировать ответственность и полномочия. Размывание ответственности и плюрализм мнений могут в такое время неблагоприятно сказаться на жизнедеятельности компании. Иногда в ситуациях нестабильности предпочитают руководителя, менее уязвимого для возможных угроз (например, иностранного гражданина, неподсудного российской юрисдикции).

Борьба с кризисом требует напряжения ресурсов, а часто и сокращения или перераспределения расходов. В этих условиях нужно стремиться к максимальной прозрачности действий Генерального Директора, четко разъяснять сотрудникам позицию руководства. Во многих компаниях высшее руководство не информирует о своих действиях и не обосновывает их, что в период стресса вызывает ненужные спекуляции и недовольство персонала. Люди часто бывают интуитивно правы в своих оценках. Руководство, не способное доступно рассказать о предпринятых шагах, часто просто не имеет представлений о том, что делать. Поэтому очень вероятно, что оно провалится в условиях кризиса.

Стресс — стимул для развития компании

На вопрос, является ли стресс стимулом для роста и развития компании, я отвечаю утвердительно. Однако с оговоркой: одни компании в результате стресса станут эффективнее и сильнее, а другие будут поглощены или ликвидированы. Но корпоративный мир в целом выиграет, если только стресс не слишком длительный и не вызван постоянным бюрократическим маразмом.

Стресс в бизнесе, как и в любой другой сфере, связан с быстрыми изменениями окружающей среды. Изменения могут затрагивать весь индустриальный сектор или касаться отдельного предприятия. В любом случае организация реагирует на стресс, как живой организм. Компании различаются по способности противостоять стрессу и развиваться после его преодоления.

Посмотрим, как вели себя в стрессовой ситуации известные бизнес-империи. Компания Polaroid (производитель фотоаппаратов, делающих моментальные фотографии) была монополистом в своем сегменте рынка, но сейчас практически исчезла с карты. Ей на смену пришли непривычные для фоторынка еще десять лет назад имена: Sony, Samsung и др. Завоевание фоторынка с помощью технологии цифровой фотографии — один из самых показательных примеров того, как стресс стимулирует эволюционный процесс. В результате конкуренции выживает тот, кто смог приспособиться к окружающей среде.

Другой пример — появление иномарок на советском (позже — российском) автомобильном рынке и реакция на эту ситуацию советского автопрома. ГАЗ отреагировал сравнительно успешным проектом «Газель», поэтому и сегодня его продукция пользуется спросом на рынке.

Часто у Генерального Директора есть только два способа вывести компанию из стресса.

Изменить среду под себя достаточно сложно, однако история бизнеса знает несколько удачных примеров. Например, пивные компании, родившиеся или пришедшие в Россию в конце XX века, с помощью продуманной маркетинговой политики изменили среду. Они целенаправленно формировали у аудитории потребность в своей продукции. И потребление пива на душу населения в России выросло, тогда как потребление других, более привычных напитков снизилось.

Адаптироваться к изменениям — второй путь выхода из стресса. Он предполагает разработку, более интересных видов услуг, продукции или новых способов работы. Компания, столкнувшаяся с проблемами, либо выходит из сложившейся ситуации более эффективной, либо исчезает (если, конечно, не живет за счет государственных дотаций). Примером может служить то, как за последние десятилетия возрастала экономичность автомобилей по мере роста цены на бензин.

Компания, которая не может самостоятельно преодолеть стресс, обречена. Она погибает, или сливается с другой компанией, или совершает корпоративный суицид — продает себя другой компании. Два последних варианта ведут к исчезновению организации как юридического лица, но не к гибели ее ресурсов — компания «реинкарнируется» в несколько ином качестве. А «поглотитель» не только успешно переживает стресс, но и приумножает свои активы. Поэтому понятие «стресс» не имеет исключительно негативную окраску, это всегда шанс для любой компании продвинуться в своем развитии.

Экспертное мнение

Михаил Рогов | Партнер компании «БДО Юникон Консалтинг», Москва

Наши несчастья нас берегут. Если компания страдает от стресса, она вынуждена «исправляться», иначе шанса дожить до еще большего стресса у нее просто не будет. Решая выявившиеся проблемы, компания становится сильнее и подспудно готовится к более тяжелым испытаниям. Поэтому решение проблем — это источник развития.

Представим, что компания производила телевизоры. Произошел пожар, и нужно восстанавливать производство. Это шанс начать производство более современных продуктов (например, лазерных панелей).

Другой пример (из истории). Радио-, а следом и телевизионная реклама появились, когда в период Великой депрессии бизнесмены от безысходности стали использовать нетрадиционные для них средства рекламы. До этого кризиса на предложения о радиорекламе бизнесмены просто не откликались, не догадываясь, от чего отказываются.

Часто кризис дает уникальную возможность решить несколько задач, которые назревали в предкризисное время. Например, организационно и технологически перестроить компанию, принять новые стратегии, поменять персонал, изменить структуру собственности и прочее. Кризис — это точка бифуркации, выход из равновесия, когда компания оказывается в динамичном состоянии. Нередки случаи преднамеренного использования кризисов, например, фиктивного банкротства de facto для изменения структуры собственности, как это случалось в России во времена кризиса 1998 года.

Мой основной вывод заключается в том, что стрессовые ситуации в целом идут на пользу компании, поскольку заставляют ее развиваться и находить более эффективные способы работы. При этом правильное соотношение умных руководителей (по типу реакции на стресс) является ключевым фактором эволюции и процветания компании.

Чтобы научиться принимать решения, мозг все время необходимо держать в тонусе

Константин Костенюк в 1988 году с отличием окончил Военно- воздушную инженерную академию им. Н.Е. Жуковского. Автор более 50 научных трудов и изобретений в области авиационного вооружения. Майор запаса. Отец и первый тренер одной из самых титулованных шахматисток России — Александры Костенюк. Автор обучающей шахматной компьютерной программы «Александра».

Константин Костенюк | Тренер по шахматам, Москва

Стресс, который испытывают и шахматисты, и люди в бизнесе, связан в первую очередь с необходимостью принимать решения в ограниченный период времени. Именно из шахмат пришло понятие «цейтнот», обозначающее положение, когда игроку не хватает времени, отведенного для обдумывания ходов. И в шахматах, и в бизнесе, если не успеваешь принять решение в отведенное время, ты проигрываешь.

Ограничение временного ресурса заставляет совершать ляпы даже гроссмейстеров. Бывали случаи, когда игрок, имея выигрышную позицию в партии, находился в шаге от победы и вдруг предлагал сопернику ничью. При этом он был уверен, что ничья обеспечит ему победу в матче. Иначе как затмением это не назовешь. Подобные ошибки чаще совершаются при игре в блиц.

В отличие от компьютера, который никогда не ошибается, человек под воздействием стресса делает ошибки. Знать, как в принципе нужно сделать, и выбрать правильный ход в конкретный момент — не одно и то же. Вероятность ошибки остается, даже если человек «все знает».

Снизить количество ошибок игроки пытаются с помощью «шахматного допинга». Поэтому перед игрой запрещено выпивать более трех чашек кофе, который, как принято считать, стимулирует мозговую деятельность. Игроки (в основном китаянки) используют в качестве допинга незапрещенные средства, в частности рецепты, заимствованные из восточной медицины. Например, запах цитруса (уменьшает вероятность ошибки на 20%) или чай, заваренный с сухим имбирем (стимулирует мозг, разжижает кровь, улучшая питание клеток кислородом).

Я считаю, что меньше ошибаться помогают исключительно тренировки. Чтобы научиться принимать решения, мозг все время необходимо держать в тонусе. Ведение переговоров в бизнесе бывает похоже на шахматную партию: у соперников есть противоположные интересы, они по очереди делают ходы. Необходимо принимать правильные решения в условиях цейтнота. В шахматах часто нужно пожертвовать фигурой, чтобы выиграть, а можно пожертвовать и проиграть — риск оправдан только в случае просчета всех вариантов исхода.

Тренированный человек «идет на автопилоте», как «мышечный» спортсмен. Поясню. В «мышечных» видах спорта во многих ситуациях (на старте беговой дорожки, в футболе перед пробитием пенальти) спортсмену, испытывающему волнение, необходимо сконцентрироваться, а затем позволить мышцам сделать то, что они умеют. Это происходит «на автопилоте».

В шахматах решение, кажется, принимается на глазок, но последующий анализ партии показывает, что оно было верное, точно просчитанное игроком. Чтобы в ситуации стресса включался «автопилот», необходимо иметь отработанный годами навык.

Также и на переговорах: необходимо тренировать навык принятия быстрого и правильного решения в цейтноте. Именно поэтому бизнесмену полезно играть в блиц как минимум пару раз в неделю. Это тренажер для мозга. Я говорю именно о блице, потому что в «медленных» шахматах заложено больше времени на обдумывание каждого хода, поэтому игрок испытывает меньший стресс. При этом неважно, на каком уровне проходит игра — мастера международного класса или третьеразрядника. Главное, чтобы, играя на своем уровне, человек получал свою порцию стресса и тренировался в принятии решений. В стрессе организм начинает работать на максимальных оборотах, что позволяет раскрывать внутренний потенциал.

Я играю в блиц с бизнесменами и государственными управленцами. Например, с Александром Жуковым (заместитель председателя правительства), Аркадием Дворковичем (начальник экспертного управления президента). Они блестяще играют в шахматы. Для них это не просто отдых, но и возможность держать мозг в тонусе, что помогает принимать решения в бизнесе. Я даже считаю, что у шахматиста больше шансов стать успешным бизнесменом, чем у того, кто не играет в шахматы.

У любого человека можно и нужно развивать правильную реакцию на стресс. Это подтверждается, в частности, тем, что не существует специальных требований к игрокам в «быстрые» и «медленные» шахматы. Люди, которые хорошо играют в «медленные» шахматы, также отлично играют в блиц. Иначе говоря, в результате тренировок исчезают различия между людьми, которых природа наградила различной реакцией на стресс.

Расскажу, как развивал у своей дочери интуицию. Мы играли с монеткой: я подбрасывал монетку десять раз, Саша перед каждым броском угадывала, что выпадет: орел или решка. Результат многолетних тренировок показал достоверное улучшение результата. Этот факт, конечно, можно подвергать сомнению, поскольку специальных исследований не проводилось, а игра была лишь кирпичиком в комплексной подготовке. Но я считаю это своего рода тренерским ноу-хау в шахматах и утверждаю, что интуицию можно развивать. Доказательством являются и достижения моей дочери в шахматах.

Журнал “Генеральный Директор” No.2 2007, статья “Как управлять стрессом в бизнесе”